對于超聲波清洗設備，如何精益生產是重中之重。精益生產從豐田生產方式(TPS)誕生，已經經歷了半個世紀的發(fā)展，雖然精益的概念已廣為流傳且已被世界公認為最佳的生產組織形式，但其應用的發(fā)展且非常緩慢。雖然也有很多企業(yè)標榜正在實施精益，甚至展示在精益領域取得了巨大的成就，但實際上真正走上精益道路的企業(yè)微乎其微。精益的生命力和其發(fā)展速度形成了一對鮮明的矛盾，似乎與市場經濟的規(guī)例大相徑庭。 

從以下幾個方面談談精益生產發(fā)展的障礙。

一、精益的理念令人難以理解。 與精益生產方式相對應的批量生產模式，像單槽超聲波清洗機的流水線大批量生產帶來的高效率聞名并得到了充分的迅速的發(fā)展，起核心的理念是規(guī)模經濟效益，批量越大，單個產品分攤的固定成本越低，以此帶來企業(yè)利潤的增長。而精益的理念是按照顧客的需求來生產，不生產過量的庫存。如果從某個角度看，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)如果要實施精益生產，勢必導致企業(yè)的產量要下降，這不意味著增加了單個產品的成本。殊不知傳統(tǒng)批量生產模式下的成本概念考慮的更多的是可見成本或直接成本，這也是傳統(tǒng)會計體制計劃成本模式的弊端。企業(yè)日常經營過程中無法計算產品的實際成本。而產品成本絕不是固定分攤成本越低總成本就越低，從大的概念上來說，產品從概念到投產，從材料到成品，從工廠到顧客所有的過程均是產品成本構成的重要部分。 

精益生產從超聲波清洗機產品總成本的角度，首先識別增值過程與非增值過程，通過消除非增值部分即浪費來降低單件總成本。豐田總結出七大浪費：過量生產、庫存、等待、搬運、多余的工藝、多余的動作、不合格。這些浪費占產品價值鏈的95%以上，這就是豐田生產方式的潛力和奧秘所在。其次、大批量生產模式逐漸不能適應市場發(fā)展的需求，商品高度發(fā)達的市場越來越需求個性化的產品，整個市場表現(xiàn)出多樣化且多變的特點，單一品種的大批量生產必然導致大量庫存積壓，不僅制約了企業(yè)的現(xiàn)金流，且積壓的產品將轉化成企業(yè)的負擔。 所以精益生產方式是商品經濟高度發(fā)達的必然產物，是實現(xiàn)多品種、小批量生產模式下的低成本策略，是高度貼合市場，貼近顧客的模式。建議經營管理者換一個角度盡快理解精益的理念，茅舍頓開的時刻就是對精益追求的開始。

二、對精益的片面理解造成誤導

精益已成為一個熱門的概念，也更為網絡的熱門之一。隨便在網絡中搜索，可以查到很多關于精益的內容，且形式多樣，JIT、TPS、LP、LM、NPS等詞匯滿天飛，致使很多初學者開始迷惑--精益究竟是什么。很多人都會說：“哦，知道，精準求精嘛，就是豐田的看板管理”。好像豐田生產就是看板管理，成了國內對豐田生產的最大的誤解之一，且我們經常談到的看板也不是真正意義的豐田看板，這是一個非常有意識的話題。看板在中文的意識里代表的是類似黑板之類的板塊，恰巧豐田汽車也可以看到了類似的很多板塊在車間里。于是很多超聲波清洗機廠的經理人開始在工廠里開始實施所謂的看板管理，在車間墻壁上展示了很多諸如公司政策、公告、生產計劃之類的管理信息，然后開始感覺自己走上了精益的道路。

誤解之一：豐田生產就是看板管理。KANBAN是豐田生產最著名的工具之一，但絕不能代表豐田生產方式，且車間墻壁上的掛板也絕不是豐田生產所用的KANBAN，此看板非彼KANBAN。KANBAN是一個日語拼音，是一種信息小卡片，是用來指示生產和物料搬運的指令，是實現(xiàn)拉動式生產的重要工具。此誤解的來由多多，主要由兩方面的原因：

1，大量的書籍將KANBAN翻譯成看板，讓讀者產生誤會

2，很多人參觀豐田工廠，最直觀的就是車間展示信息的版面，再聽介紹，經常聽到KANBAN(日語讀音與中文相識)詞語，誤認為是墻壁上那種。于是乎要實施豐田方式就采購了很多白板。

誤解之二：只見樹木，不見森林。精益有很多工具，但精益不僅僅是那些工具。雖然有些工具能給企業(yè)帶來一些效應，但那遠不是精益。很多人開始掌握一些精益的工具，如KANBAN，標準化作業(yè)、全面生產性維護(TPM)、快速換模、5S管理、可視化、均衡生產和U型布局等一些運用工具。一方面對工具的把握還不夠甚至是錯誤，如全面提到的對KANBAN管理的錯誤理解，又如很多人說U型布局是最好的布局方式等。一方面，簡單的、局部的工具運用并不能促成精益的全面實施。系統(tǒng)的運用價值流分析的方法，結合企業(yè)經營目標，設定階段性目標，分步驟逐步推進才是實施精益生產方式正確的思路。

誤解之三：對精益適用范疇的誤解。精益誕生于汽車行業(yè)，很多人誤認為精益只適合汽車行業(yè)，自己的企業(yè)有很多這樣那樣的特點，不適合實施精益生產，實際上精益適合與所有類型的企業(yè)，包括超聲波清洗機廠家。認為精益不適合自己的人一部分是對精益的認識不夠，一部分是在為自己找借口。 

三、精益最大的障礙--人

精益不僅僅是一種工具、一種方法，更重要的是一種理念、一種文化、一種追求。精益能否成功實施最關鍵的是人，一個人?一群人?一個團隊?一個敢于、善于挑戰(zhàn)的團隊，團隊里不同層次的人的共同努力

1.一個具有前瞻性的企業(yè)家。作為企業(yè)的掌舵人、決策人，這個人要充分認識精益的作用，精益發(fā)展的趨勢，精益能讓制造真正強大起來的手段，精益是企業(yè)發(fā)展的必然選擇，也是唯一選擇。要能夠在未來的市場競爭中保持優(yōu)勢就必須實施精益，而且要在危機來臨之前實施精益。當勞動力成本不再是優(yōu)勢的時候，當市場競爭越趨激勵的時候，你已經做好了充分的準備好了。當超聲波清洗機市場趨于成熟的過程中，機遇與偶然將不會給任何人機會，核心的競爭力才是企業(yè)生存的根本，精益生產系統(tǒng)持續(xù)改進的文化內涵將促使你的企業(yè)競爭力不斷增強。 因此可以說，誰先有前瞻性誰就先掌握主動勸，堅定不移的貫徹精益思想的管理方針，毫不猶豫的朝著精益邁進，一個精益企業(yè)將因為這個企業(yè)家浮出水面。

2.堅決果斷的職業(yè)經理人。精益不會一蹴而就，需要經理人堅決果斷的執(zhí)行公司的方針政策。精益在實施過程中會困難重重，需要經理人排除障礙，堅持到底。企業(yè)內不是所有人都會支持精益，而經常會出現(xiàn)反對變革的頑固的石頭。經理人如果沒辦法說服個別“石頭”，就只有請他另謀高就，不然每當變革碰到問題的時候，他都會跳出來，隨時可能回到最初的起點。

3.擁護、支持變革的核心團隊。精益是一套完整的、龐大的系統(tǒng)，任何個人都別指望單獨把它勾勒出來，唯有依靠團隊的力量才能最后實現(xiàn)。這個團隊需要客服精益實施過程中的重重困難，排除干擾因素，才能最后共同分享項目的成果。

4.敢于創(chuàng)新，樂于接受改變的員工。很多的變革員工很難接受，并不是因為新事務不好，往往是員工不愿意改變。在實施過程中必須得到員工的信賴，讓員工參與變革，讓員工感受變化帶來的好處。精益對現(xiàn)場的改善絕對是有利于員工工作更輕松，工作環(huán)境更安全，工作效率更高的模式，決不是資本家對工人的剝削和壓榨。 

讓員工分享改善的喜悅，不要吝嗇為節(jié)約而激勵。通過合理的激勵機制，讓員工參與改善活動，成立廣泛的工作小組活動，讓員工參加小組活動平臺，充分發(fā)揮全體員工的聰明才智。全面參與，全方位的改善活動才是全面持續(xù)改善的基礎。改善文化體現(xiàn)在基層員工，精益效果體現(xiàn)在基層員工。

5.精益生產專家。企業(yè)的精益實施過程能否按照正確的方法，能否朝著正確的方向，需要有精益的專家進行適當?shù)闹敢洼o導。企業(yè)能否以最少的學費學習精益的方法，能否以最少的投入取得精益的效果。精益誕生了50多年，已經被總結成一套完整的思路方法，但絕不是教條，照辦照抄一定不會有好的效果。價值流分析加目標導向是實施精益的一種知道思想，必然使超聲波清洗機生產企業(yè)朝著精益的方向逐步邁進。